當(dāng)杭州酒店vi設(shè)計公司問我的客戶為什么沒有簽署采購訂單時，我被告知客戶“還沒有準(zhǔn)備好”。他們還需要準(zhǔn)備什么？什么都沒想到。我的客戶是否有專門用于該項目的資源？是的，幾個。我問這些資源是否重要。是的，資源很重要，可以很容易地重新分配給更有利可圖的工作。但是，我的客戶因為害怕激怒客戶而猶豫不決。我的論點是，如果他們不愿意移除資源，他們可能永遠不會得到訂單。

簡單的結(jié)論是：如果您不尊重自己的資源，那客戶為什么要尊重？我們對此事進行了兩天的辯論，之后杭州酒店vi設(shè)計公司客戶的服務(wù)主管給客戶寫了一封信，通知他們：“專用于 PoC 的資源很有價值，將在下周一重新分配給其他商業(yè)上可行的工作，除非 [客戶] 認(rèn)為這些資源非常重要，可以通過執(zhí)行適當(dāng)?shù)牟少徲唵螌⑺鼈儽Ａ粼陧椖恐小！?/p>

到那個星期的星期五，手頭有一份已簽署的采購訂單。

當(dāng)我們將資源投入雙贏的情況時，我們就會變成乞丐，而不是提供可證明價值的有價值的同齡人。這些例子僅說明了我們可以犯非受迫性錯誤的兩種方式，這些錯誤不僅會降低我們的交易規(guī)模——它們剝奪了各方參與真正價值交換的好處。這是我們永遠無法實現(xiàn)的價值，除非我們不再只是一個“仆人”。與基于帳戶的營銷相關(guān)的最艱巨的挑戰(zhàn)之一是需要在歷史上或多或少獨立運作的業(yè)務(wù)職能之間建立和維持高水平的團隊合作。ABM 顯然需要營銷和銷售緊密合作，當(dāng) ABM 與現(xiàn)有客戶一起使用時，協(xié)作的需求還可以擴展到其他業(yè)務(wù)功能。

這種級別的協(xié)作對于為 ABM 的成功奠定堅實的基礎(chǔ)是必要的，但這實際上只是起點。為了從 ABM 中獲得最大收益，營銷和銷售必須共同為每個目標(biāo)客戶制定參與計劃。該客戶計劃通常跨越數(shù)周到數(shù)月，并且可能包括必須密切協(xié)調(diào)以產(chǎn)生最大結(jié)果的營銷和銷售活動。此外，杭州酒店vi設(shè)計公司和銷售人員必須準(zhǔn)備好根據(jù)實際買家的反應(yīng)和每個帳戶不斷變化的業(yè)務(wù)條件對其帳戶計劃進行即時調(diào)整。因此，成功的 ABM 需要營銷和銷售在持續(xù)的基礎(chǔ)上協(xié)同工作。這種協(xié)作水平可能很難實現(xiàn)，因為它代表了傳統(tǒng)上管理需求生成的公司數(shù)量的重大變化。

在許多 B2B 公司中，需求生成過程涉及從一個業(yè)務(wù)功能到另一個業(yè)務(wù)功能的一系列“交接”。例如，營銷通行證會導(dǎo)致業(yè)務(wù)/銷售開發(fā)，而業(yè)務(wù)/銷售開發(fā)將導(dǎo)致銷售。經(jīng)常使用的比喻是接力賽，其中接力隊的每個成員跑完指定的距離，然后將接力棒傳給下一個跑步者。這種方法使得在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中管理需求生成變得相對容易。接力賽方法從來都不是管理需求生成的最佳方式，它在 ABM 計劃中也不會有效。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，一些杭州酒店vi設(shè)計公司創(chuàng)建了客戶團隊來管理和協(xié)調(diào)與其 ABM 客戶相關(guān)的活動。

這里的重點是，成功的 ABM 需要出色的跨職能團隊合作，這對許多公司來說并不“自然”。一些 ABM 專家認(rèn)為，基于帳戶的營銷將在營銷和銷售之間建立更好的一致性，但事實并非如此。杭州酒店vi設(shè)計公司采用 ABM 的決定可以成為創(chuàng)造更好的營銷-銷售一致性的催化劑，但 ABM 不會神奇地導(dǎo)致這種一致性出現(xiàn)。更準(zhǔn)確地說，營銷和銷售之間的密切合作是 ABM 成功秘訣的重要組成部分。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)備好創(chuàng)建和實施使必要的團隊合作成為現(xiàn)實所需的結(jié)構(gòu)、流程和文化。